Mert Tekbıyık 1
Doğru yeteneği edinmek ve korumak, rekabetçi bir küresel pazarda örgütsel başarının kritik bir unsurudur (Collings & Mellahi, 2009). Etkili yetenek yönetimi sistemleri, daha hızlı gelir büyümesi ve kârlılıkla bağlantılıdır (Farley, 2005; Hongal & Kinange, 2020), ancak yetenek kıtlığı, "yetenek için savaş" olarak bilinen rekabeti yoğunlaştırmıştır (Michaels et al., 2001). Bu zorluk, küreselleşme, demografik değişiklikler ve ortaya çıkan pazarların hızlı gelişmesi tarafından daha da artırılmaktadır, bu da organizasyonları en iyi yeteneği güvence altına almak için çekici işverenler olarak stratejik olarak konumlandırmaya zorlamaktadır (Minbaeva & Collings, 2013; Ewerlin, 2013). En iyi adayları çekmek ve korumak için, organizasyonlar çekici işverenler haline gelmek ve yetenek havuzlarını geliştirmek için, özellikle staj programları aracılığıyla, büyük yatırımlar yapmaktadır (NACE, 2023; Hurst, Good, & Gardner, 2012; Zhao & Liden, 2011). Stajlar, uzun vadeli istihdam kararları alınmadan önce adayların becerileri ve kültürel uyumu hakkında bilgi sağlayan önemli bir mekanizma görevi görürken, gelecekteki bir yetenek havuzunu da desteklemektedir (Beenen & Rousseau, 2010; Zhao & Liden, 2011). Özellikle, stajlar sırasında yetenek yönetimi uygulamaları, yan haklar, yapılandırılmış mentorluk, etkili liderlik ve hedefe yönelik eğitim, staj deneyimi ve stajyerlerin organizasyonda kalma veya ayrılma niyetlerini önemli ölçüde etkilemektedir (Hurst et al., 2012; Lee & Chao, 2013; D'abate, Youndt & Wenzel, 2009).
Araştırmalar, ancak, birçok organizasyonun yetenekli stajyerleri, staj döneminin ardından tam zamanlı çalışanlar olarak korumakta zorlandıklarını göstermektedir, çünkü stajyerler genellikle yeterli eğitim, yetersiz denetim veya yanlış iş rolleri gibi karşılanmayan beklentiler nedeniyle ayrılmaktadır (Hurst et al., 2012; Lee & Chao, 2013; Stewart et al., 2018; NACE 2022). Bu bağlamda, bazı çalışmalar, stajların sabit süresi ve devam eden eğitim beklentisi nedeniyle, stajyerleri korumakın, kalıcı çalışanlara kıyasla daha zor olabileceğini önermektedir. Sonuç olarak, stajyerler, gönüllü olarak pozisyonlarını terk etmeyle ilgili daha az suçluluk duygusu yaşayabilirler (Zhao & Liden, 2011).
Stajveren organizasyon ve staj deneyimi üzerine odaklanan diğer çalışmalar, organizasyon içinde ve çalışma ortamında, yetenek yönetimi uygulamalarına yakından bağlı olan faktörlerin, stajyerlerin tam zamanlı çalışan olarak kalma veya organizasyonu terk etme niyetlerini etkilediğini göstermektedir (Lee & Chao, 2013; D'abate, Youndt & Wenzel, 2009). Örneğin, stajlar sırasında değerli öğrenme fırsatları sunmak, stajyerlerin, bu fırsatların tam zamanlı rollerde benzer gelecek fırsatlarının göstergesi olduğu için, host işverenden kalıcı bir iş teklifini kabul etme olasılığını etkileyebilir (Beenen & Rousseau, 2010). Bu, staj programlarında yetenek yönetimi uygulamalarının, tam zamanlı istihdam arayışındaki niyetlerini nasıl etkilediğini sorgulamaktadır.
Bu çalışma, stajlar sırasında algılanan yetenek yönetimi uygulamaları ile stajyerlerin tam zamanlı rolleri takip etme niyetleri arasındaki ilişkiyi, kariyer memnuniyeti ve örgütsel çekicilik aracılığıyla araştırmak için sinyal teorisi ve sosyal değişim teorilerini uygulamaktadır. Sinyal teorisi, yetenek yönetimi uygulamalarının, yan haklar, hedefe yönelik eğitim ve mentorluk fırsatları, örgütsel değerleri, öncelikleri ve stajyerlere uzun vadeli yatırımını nasıl sinyalize ettiğini anlamak için bir çerçeve sağlar (Rynes, Bretz, & Gerhart, 1991), böylece örgütsel çekiciliğe ilişkin algılarını etkiler. Sosyal değişim teorisi, bu ilişkiyi tamamlayarak, örgütsel ve stajyerler arasındaki karşılıklı ilişkiyi vurgular, burada olumlu deneyimler— kariyer gelişim fırsatları ve etkili mentorluk—kariyer memnuniyetini artırır ve örgütsel bağlılığı teşvik eder (Lee et al., 2011; Björkman et al., 2013; Rose et al., 2014).
Önceki araştırmalar büyük ölçüde mevcut çalışanların korunmasına odaklanmışken (Festing & Schäfer, 2014; Pandita & Ray, 2018), staj programlarında yetenek yönetiminin genç yetenekler olarak kalıcı çalışanlar olarak korunmasında önemi dostateince ele alınmamıştır. Stajlar, benzersiz bağlam ve zorlukları nedeniyle ayrı bir consideration gerektirir. Tam zamanlı istihdamın aksine, stajlar genellikle kısa vadeli olup, stajyerler genellikle daha fazla eğitim veya kariyer keşfi beklentisiyle bu programlara katılırlar, bu da onların korunmasını doğası gereği daha karmaşık hale getirir (Zhao & Liden, 2011). Karşılanmayan beklentiler, yetersiz eğitim veya iş rolleri ile kariyer hedefleri arasındaki uyumsuzluk gibi faktörler, stajyerlerin kalma kararlarını önemli ölçüde etkileyebilir (Lee & Chao, 2013; Stewart et al., 2021). Bu çalışma, yetenek yönetimi uygulamalarının stajyerlerin korunmasına nasıl etkilediğini inceleyerek literatüre katkıda bulunur.
Ayrıca, stajyerlerin algılarını vurgulayarak, yetenek yönetimi uygulamalarına tepkilerine ilişkin içgörüler sağlar. Tam zamanlı çalışanların aksine, stajyerler genellikle sınırlı profesyonel deneyim ve keşif odaklı bir zihniyetle rollerine yaklaşır, bu da farklı beklentilere ve işyeri uygulamalarının yorumlarına yol açabilir. Örneğin, stajyerler, öğrenme, mentorluk ve kariyer gelişim fırsatlarına daha fazla önem verebilir, karşılanmayan beklentilere veya algılanan destek eksikliğine karşı daha duyarlı olabilir. Dolayısıyla, jejich deneyimlerini anlamak, staj programlarını iyileştirmek için değerli içgörüler sağlar.
Son olarak, çalışma, stajyerlerin yanıtlarının nicel analizi yoluyla ampirik kanıtlar sağlar, kariyer memnuniyeti, işverenlere çekicilik ve nihayetinde host organizasyonlara tam zamanlı çalışan olarak katılma kararını etkileyen ana faktörleri belirler. Özellikle, çalışma, algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının yoğunluğunun, stajyerlerin tam zamanlı rollere dönme niyetlerini pozitif olarak etkilediğini varsayar, kariyer memnuniyeti ve örgütsel çekiciliğin bu ilişkiyi aracılar olarak etki ettiğini varsayar. Bu makalenin geri kalanı aşağıdaki şekilde yapılandırılmıştır: literatür özeti ve hipotez geliştirme, kavramsal bir çerçeveye yol açar; bunu, metodoloji, sonuçlar ve teorik ve pratik etkiler hakkında bir tartışma izler. Çalışma, ana bulguların bir özetiyle sona erer.
Yetenek yönetimi, stratejik insan kaynakları yönetiminde kritik bir alan haline gelmiştir, ancak "yetenek" tanımını yapmak, bağlamsal değişkenliği nedeniyle hala zorlu bir iştir (Gallardo-Gallardo & Thunnissen, 2016; McDonnell et al., 2023). Tanımlar geniş bir yelpazede değişebilir: CIPD (2018), yeteneği, organizasyon performansını hemen veya zaman içinde yüksek potansiyel göstererek artıran bireyler olarak vurgular, mentre APA (2018) doğuştan yetenek veya yeteneğe odaklanır ve Ulrich ve Smallwood (2012) yeteneği, yetkinlik, bağlılık ve katkıların bir kombinasyonu olarak tanımlar. Organizasyonel bağlamlarda, yetenek iki lens aracılığıyla görülür: subjektif yaklaşım, yeteneği bireyler olarak tanımlar ve nesnel yaklaşım, yetenek, ustalık ve uyum gibi özelliklere odaklanır. Subjektif yaklaşım daha daclusive, tüm çalışanları yetenek olarak gören ve exclusive, yüksek performanslı veya yüksek potansiyelli bireyleri odaklayan iki alt kategoriye ayrılabilir (Gallardo-Gallardo et al., 2013). Yeteneği tanımak somut etkileri vardır, çünkü yetenek olarak tanımlanan bireyler genellikle daha yüksek bağlılık, stratejik hedeflerle daha iyi performans uyumu ve daha düşük terk etme niyeti gösterir (Björkman et al., 2013). Bu çalışma,exclusive bir perspektif benimseyerek, katkıları veya potansiyelleri organizasyon için önemli varlık haline getiren stajyerlere odaklanır.
Yetenek yönetimi itself, geniş olarak, organizasyon için değerli bireyleri çekmek, tanımlamak, geliştirmek, dahil etmek, korumak, geçiş yapmak ve görevlendirmek için süreçler ve stratejiler olarak tanımlanır (CIPD, 2023; ATD, 2024). Teorik çerçeveler, yetenek yönetimini insan kaynakları işlevlerini uyumlu hale getirmek, yetenek havuzlarını geliştirmek veya yüksek performanslıları yönetmek olarak kategorize eder (Lewis & Heckman, 2006). Akademik araştırmalar genellikle exclusive yetenek yönetimine odaklansa da, organizasyonlar genellikle inclusivity ve exclusivity'yi birleştiren melez bir yaklaşım benimser (Gallardo-Gallardo & Thunnissen, 2016; Stahl et al., 2012).
Deneyimsel çalışmalar, stratejik yetenek yönetimini, rekabet avantajı elde etmek için kilit bireyleri ve rolleri önceliklendiren (Collings & Mellahi, 2009), ve küresel yetenek yönetimini, çok uluslu organizasyonlardaki insan kaynakları zorluklarını ele alan (Scullion & Collings, 2011) iki farklı yaklaşım olarak ayırt eder. Küresel yetenek yönetimi, özellikle yetenek kıtlığı, küresel stratejileri yerel olarak uyarlama, yetenek akışı ve kuşaklararası farklılıkları yönetme gibi konularla ilgilenir, tüm bunlar rekabet için kritik öneme sahiptir (Anlesinya et al., 2019; Tarique & Schuler, 2010). Bu ortak sorunlara yanıt olarak, organizasyonlar giderek daha fazla standartlaştırılmış küresel uygulamaları benimsemektedir, bu da aynı yetenek havuzuna yönelik küresel rekabet, iç tutarlılık ihtiyacı, başarılı firmaların taklidi ve danışmanlıkların küresel yetenek yönetimine ilişkin belirli görüşleri yayması tarafından sürüklenmektedir. Böyle bir yakınsama, küresel yetenek stratejilerini organizasyonel hedeflerle uyumlu hale getirmeye yardımcı olsa da, stratejik niyet olmadan süperfiyal bir şekilde benimseme riski taşır, bu da etkinliği potentially zayıflatabilir (Stahl et al., 2012; King, 2015).
Bu bulguların kapsamında, Stahl et al. (2012) küresel yetenek yönetiminde en iyi uygulamaların kapsamlı bir listesini önermektedir. Bu uygulamalar, işe alma ve personel yönetimi, eğitim ve gelişim, ve iş hedefleriyle entegre edilmiş tutma yönetimi olarak kategorize edilir, bu da sürdürülebilir rekabet avantajları oluşturmak için kullanılır (Stahl et al., 2012). Bu çalışma, bu yetenek yönetimi uygulamalarını staj programlarına uyarlamasının, stajyerlerin tam zamanlı rollere erfolgre dönüşümünü nasıl etkilediğini keşfeder. Farklı yetenek yönetimi yaklaşımlarını ve organizasyonların yeteneği tanımlamak ve yetiştirilmek için kullandıkları stratejileri ve uygulamaları anladığımızda, bu ilkelerin spesifik organizasyonel bağlamlarda nasıl uygulanabileceğini keşfetmek için bir temel kazanıyoruz. Böyle bir bağlam, yetenek edinimi ve korunmasında kritik bir rol oynayan stajlardır.
Stajlar, yetenek yönetimi stratejilerini uygulamak için benzersiz bir platform sunar ve organizasyonlara potansiyel gelecek çalışanlarını değerlendirmek ve geliştirmek için bir yol sağlar. Bu bölüm, stajların yetenek çekimi ve korunması için kritik bir yol olarak nasıl işlediğini incelemektedir. Stajların evrensel olarak kabul görmüş bir tanımı olmasa da, genellikle öğrenciler veya yeni mezunlar için yapılandırılmış, kariyerle ilgili iş deneyimleri olarak anlaşılır (Taylor, 1988). Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), stajları experience, beceri ve profesyonel kontakları tăngtmak için tasarlanmış düzenlemeler olarak tanımlar (Stewart et al., 2018), Ulusal Kolejler ve İşverenler Birliği (NACE, 2024) teorik öğrenmeyi pratik işyeri uygulamalarıyla bağlantılı olarak vurgular.
Stajlar, organizasyonel ve öğrenci öğrenimi perspektiflerinden incelendi. Organizasyonel perspektiften, stajlar son derece etkili bir işe alma stratejisi olarak görülür, potansiyel çalışanlar için bir boru hattı sağlar ve uzatılmış bir seçim sürecini temsil eder (Zhao & Liden, 2011). Stajyerler profesyonel maruziyet ve öğrenme fırsatları kazanırken, organizasyonlar maliyet-effective işgücü, azaltılmış işe alma giderleri, yetenek havuzuna erişimi artırma ve uzun vadeli taahhütler olmadan önce yeteneği değerlendirebilme gibi avantajlardan yararlanır (Cook et al., 2015; Beenen & Rousseau, 2010; Lee & Chao, 2013). Ancak, tüm stajyerler staj sonrası kalıcı rollere geçmez, kararlar yetenek yönetimi uygulamaları, yan haklar, liderlik ve eğitim tarafından etkilenir (Hurst et al., 2012; Lee & Chao, 2013; NACE 2022).
Bu nedenle, staj programlarını stratejik olarak yönetmek, yeteneği desteklemek ve uzun vadeli organizasyonel bağlılığı teşvik etmek için önemlidir. Stajlar, organizasyonlara etkili yetenek yönetimi uygulamalarını uygulamak için bir fırsat sağlar, bu da stajyerlerin kalıcı olarak katılma kararlarını etkiler, Böylece başarılı yetenek yönetiminde bir köşe taşı olarak hizmet eder. Stajları yetenek yönetimi en iyi uygulamalarıyla uyumlu hale getirerek, organizasyonlar en iyi yetenekleri çekme, geliştirme ve koruma kapasitelerini artırabilir, böylece değişen işgücü peyzajında sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayabilir.
İşaretler teorisi (Spence, 1973; Connelly et al., 2011), organizasyonların insan kaynakları uygulamalarını nasıl kullandığını açıklar, bu sayede iş arayanlara, stajyerlere, değerlerini, stratejilerini ve beklentilerini iletirler ve bilgi asimetrisini giderirler (Wayne & Casper, 2012). Bu işaretler gibi eğitim, mentorluk ve gelişim fırsatları aracılığıyla, organizasyonlar işyeri ortamı, kariyer gelişim fırsatları ve organizasyonel öncelikler hakkında bilgiler vermekte (Rynes, Bretz, & Gerhart, 1991). Organizasyonun yetenek yönetimi stratejilerinden elde edilen işaretler, stajyerlerin organizasyona olan çekiciliğini etkiler. Stajlar sırasında sunulan eğitim ve gelişim fırsatları, organizasyonun çalışan potansiyelini destekleme ve uzun vadeli profesyonel büyümeyi sağlama konusundaki bağlılığını gösterir. Stajyerler, daha fazla kariyer memnuniyeti ve güçlü öğrenme fırsatları sunan işverenlerle kalma olasılığı daha yüksektir, çünkü bu faktörler anlamlı kariyer ilerlemesi için potansiyeli gösterir (Rose et al., 2014). Stajyerler için bu işaretler, organizasyon içindeki uyumlarını ve uzun vadeli istihdam olanaklarını değerlendirmek için önemlidir. Etkili yetenek yönetimi uygulamaları, bireysel gelişim planları, artırılmış süpervizör etkileşimi, tutarlı geri bildirim ve iş rotasyonları, yalnızca staj deneyimini geliştirmez, aynı zamanda organizasyon içindeki umut verici bir geleceğin işaretleri olarak hizmet eder (Beenen & Rousseau, 2010; Rose et al., 2014). Böylece, yetenek yönetimi uygulamaları, organizasyonun stajlar sırasında öğrenme fırsatlarına ve kariyer memnuniyetine yaptığı yatırımı vurgular ve stajyerlerin algılarını şekillendirmede ve tam zamanlı rollere geçme niyetlerini etkilemede önemli bir rol oynar.
Sosyal değişim teorisi (Blau, 1964), organizasyonlar ve stajyerler arasındaki karşılıklı ilişkileri vurgulayarak bu görüşü tamamlar. Stajyerler, yetenek olarak seçildiklerini veya organizasyonların yetenek yönetimi uygulamaları aracılığıyla somut yatırımlar yaptığını gördüklerinde, stajyerler positive tutum ve davranışlarla karşılık vermeye eğilimlidir, bu da daha güçlü bir bağlanma ve organizasyonla kalma isteğini içerir. Bu uygulamalar yalnızca positive tutumları teşvik etmez, aynı zamanda organizasyonun büyüme ve geleceğe olan bağlılığını da gösterir. Bu karşılıklı dinamik, yetenek yönetimi uygulamalarıyla uyumlu bir şekilde, her iki taraf için mutual faydaları pekiştirir: stajyerler bir aitlik hissi ve profesyonel gelişim kazanırlar, organizasyonlar, umut verici yeteneği çekme, geliştirme ve koruma kapasitelerini artırır (Lee et al., 2011; Björkman et al., 2013; Rose et al., 2014; De Boeck, Meyers, & Dries, 2018). İşaretler teorisini, organizasyonel öncelikleri ve değerleri nasıl ilettiğini vurgulayan ve sosyal değişim teorisini, ilişkisel yönü vurgulayan bu çerçeve, stajlar sırasında yetenek yönetimi uygulamalarının, stajyerler için uzun vadeli organizasyonel bağlılığı oluşturmadaki stratejik önemini vurgular.
H1: Algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının yoğunluğu, stajyerlerin tam zamanlı çalışan olarak dönme niyeti ile pozitif olarak ilişkilidir.
Kariyer memnuniyeti, bireylerin kariyer ilerlemelerinin hedefleri, değerleri ve tercihleriyle ne kadar uyumlu hissettiği ölçüsüdür (Barnett & Bradley, 2007). Kişisel başarılar, ilerleme, anlam ve gelecek fırsatları değerlendirmelerini yansıtır (Hofmans, Dries & Pepermans, 2008). Etkili yetenek yönetimi uygulamaları, çalışan deneyimi şekillendirerek kariyer memnuniyetini önemli ölçüde etkiler (Bonneton et al., 2022; Dries & Pepermans, 2007; Tymon, Stumpf, & Doh, 2010).
Stajyerler, ortaya çıkan yetenekler olarak, genellikle kariyer desteği ve fırsatları için yüksek beklentilere sahiptir. Bu beklentiler karşılanmadığında, memnuniyetsizlik ortaya çıkabilir, जबकi etkili destek memnuniyeti artırır (Lee & Chao, 2013; Maertz, Stoeberl & Marks, 2014; Stewart et al., 2018). Tanınan yetenekler genellikle daha fazla gelişim fırsatları alır, stajyerlerin beklentileri ile gerçek deneyimleri arasındaki boşluğu azaltır ve kariyer memnuniyetlerini iyileştirir (Dries & Pepermans, 2007; Björkman et al., 2013; Feild & Harris, 1991).
Çalışmalar, kariyer memnuniyetinin çalışanların korunmasıyla (Coetzee & Stoltz, 2015) ve pozisyonlarını terk etme niyetlerinin öngörücüsü olarak hizmet ettiğini göstermektedir (Zopiatis, Theocharous & Constanti, 2018). Memnun çalışanlar, kariyer memnuniyetinin sosyal değişim teorisine uyumlu olarak, rollerinde kendilerini gerçekleştirmiş hisseden bireylerin daha fazla bağlılık gösterme ve organizasyonlarında daha uzun süre kalma olasılığı daha yüksek olduğunu belirtmektedir (Aburumman et al., 2020).
H2: Algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının yoğunluğu, stajyerlerin kariyer memnuniyeti ile pozitif olarak ilişkilidir.
H3: Daha yüksek kariyer memnuniyeti düzeyleri, stajyerlerin tam zamanlı çalışan olarak dönme niyeti ile pozitif olarak ilişkilidir.
Örgütsel çekicilik, bireylerin bir organizasyonu arzulanan bir işveren olarak gördüğü ölçüde, iki yönü vardır: iç (mevcut çalışanları çekici kılma) ve dış (potansiyel işe alımları çekme) (Highhouse et al., 2003; Pingle & Sodhi, 2011). Etkili yetenek yönetimi uygulamaları, rekabetçi ücret, kariyer ilerleme ve eğitim, bu çekiciliği artırarak organizasyonun işgücüne, včetně stajyerlere, değer verdiğini ve yatırım yaptığını gösterir (Lievens et al., 2007; Bethke-Langenegger et al., 2011; Sandeepanie et al., 2023).
Güçlü yetenek yönetimi uygulamalarına sahip organizasyonlar genellikle çalışanları daha iyi tutar (Jiang & Iles, 2011). Bu uygulamalar, çalışanları daha fazla katılımı teşvik eden ve işlevsel, ekonomik ve psikolojik faydaları sunan teşvikler olarak hareket eder, bu da organizasyonun arzulanan bir işyeri olarak algılanmasını güçlendirir (Edwards, 2017; Sandeepanie et al., 2023).
Ek olarak, Ewerlin (2013) küresel yetenek yönetimi programlarını teşvik etmenin örgütsel çekiciliği daha da artırabileceğini önerir. Özelleştirilmiş programlar, organizasyonun yetenek büyümesine olan bağlılığını gösterir ve işe alımlara anlamlı teşvikler sunma konusundaki taahhüdünü pekiştirir (Yaqub & Khan, 2011; Ewerlin, 2013).
Örgütsel çekicilik, yeni yetenekleri çekmek ve mevcut çalışanları korumak için kritik öneme sahiptir, çünkü çalışanların kalma niyetleri ile ilişkili (Kaothan, 2018) ve adayların iş tekliflerini kabul etme olasılığı ile ilişkilidir (Tsai ve Yang, 2010). Böylece, güçlü bir işveren imajı geliştirmek, personel devir oranını azaltır ve işgücü piyasasından yetenekli bireyleri çeker.
İşveren markası, benzersiz bir özellikler ve nitelikler kümesi olarak tanımlanır, örgütsel çekiciliği artıran bir ana faktördür (CIPD, 2023). İşveren için çalışmanın fonksiyonel, ekonomik ve psikolojik faydalarını iletir (Highhouse et al., 2003) ve şirket kültürü ile uyumlu bireylere stratejik olarak hitap eder. Güçlü bir işveren markası, adayların katılma niyetini artırır (Sharma & Prasad, 2018; Highhouse et al., 2003) ve şirketlerin işgücü piyasasında etkili bir şekilde rekabet etmesine yardımcı olur (Turban & Cable, 2003). Çalışmalar, çekici bir işverenin hem yetenek edinimi hem de korunmasına olumlu etkileri olduğunu göstermektedir. Stajyerler için, işverenlerini çekici olarak görmeleri, kalıcı rollere geçme niyetlerini artırır.
Bu nedenle, host organizasyonun işveren olarak çekiciliği, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları ile stajyerlerin tam zamanlı çalışan olarak dönme niyeti arasındaki ilişkiyi aracılar. Özellikle, Hipotez 4, algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının örgütsel çekicilik üzerindeki etkisini vurgular, जबकi Hipotez 5, örgütsel çekiciliğin stajyerlerin dönüşüm niyetleri üzerindeki etkisini nhấn eder. Bu hipotezler birlikte, çerçevede örgütsel çekiciliğin aracı rolünü kurar.
H4: Algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının yoğunluğunun daha yüksek olması, host organizasyonların işveren olarak çekiciliği ile pozitif olarak ilişkilidir.
H5: Host organizasyonların işveren olarak çekiciliği, stajyerlerin tam zamanlı çalışan olarak dönme niyeti ile pozitif olarak ilişkilidir.
Şekil 1, hipotez edilen etkileri grafik olarak gösterir:
Bu çalışma, nicel bir araştırma yaklaşımını benimsemiştir. Bu yaklaşımın kullanılması daha uygun çünkü mevcut çalışmanın amacı, algılanan yetenek yönetimi tekniklerinin etkinliğinin stajyer dönüşüm niyetleri üzerindeki etkisinin kapsamını nicel olarak belirlemek ve olası aracıları keşfetmektir. Veriler, principalmente İngiltere ve Türkiye'de olmak üzere several ülkede bulunan stajyerlere dağıtılan bir online, self-administered anket aracılığıyla toplandı. Anket, önceki çalışmalarda kullanılan geçerli araçlardan uyarlandı. Orijinal araçlar İngilizce olarak geliştirildi. Çalışmanın tüm katılımcıları dilin güçlü bir komutuna sahipti, bu da anketi anlamalarını ve doğru bir şekilde yanıt vermelerini sağladı. Ayrıca, yetenek yönetimi soruları, kültürel farklılıklar tarafından etkilenmeyecek uygulamaları içermiyordu, bu da aracıların önemli değişiklikler olmadan çeşitli bağlamlarda uygulanabilir olmasını sağladı. İyi kurulmuş ölçeklerin kullanılması, amaçlanan yapıları yakalamada güvenilirlik ve geçerlilik sağladı. Hedef örneklem, yakın zamanda veya şu anda staj deneyimi olan öğrenciler ve yeni mezunlardan oluşuyordu. Yeni mezunlar, son iki yıl içinde eğitimini tamamlayan ve diploma alanları ifade eder. Ayrıca, katılımcılar son 2 yıl içinde yakın zamanda bitirdikleri veya şu anda bir stajda yer aldıkları için, staj deneyimleri hem yakın hem de çalışmaya ilgili olmalıdır.
Bu çalışma, çeşitli ve ilgili bir örneklemi sağlamak için kar ve seçilmiş örneklem alma yöntemlerinin bir kombinasyonunu kullanmıştır (Parker, Scott & Geddes, 2019; Clemenceau, 2010). Katılımcılar ilk olarak e-posta ve sosyal medya platformları aracılığıyla, örneğin LinkedIn, çalışmanın kriterlerine uyan stajyerleri hedefleyerek erişildi. Kar örneklem alma, ilk répondanların anketi ağlarındaki diğer stajyerlerle paylaşmalarına izin vererek katılımcı havuzunu genişletmek için kullanıldı. Kar örneklem alma, rasgeleleştirme eksikliği nedeniyle potansiyel örneklem yanlılığı getirebilse de, bu özel populationu multiple ülkeler boyunca erişilmesindeki içkin zorluk nedeniyle seçildi. Bu sınırlamayı azaltmak için, kar örneklem alma ile birlikte seçilmiş örneklem alma yöntemini kullandık ve bilinen staj programlarına veya organizasyonlara bağlı bireylerle doğrudan iletişime geçtik. Bu, çalışmanın çeşitli bir katılımcı grubunu içerdiğini ve tek bir ağdan aşırı temsilin önlenmesini sağladı. Bu yaklaşım, yaş, coğrafi dağılım, sektör, staj türü ve modu gibi several yönlerde çeşitliliği sağladı. Coğrafi olarak, katılımcılar multiple ülkelerden geldi, principalmente İngiltere ve Türkiye, diğer bölgelerden de temsil edildi. Sektörler açısından, örneklem teknoloji, finans, sağlık ve eğitim gibi endüstrilerden stajyerleri içeriyordu. Staj türü ve modu da değişiyordu, yüz yüze, uzaktan ve hibrit düzenlemeleri serta ücretli ve ücretesiz stajları kapsıyordu.
Anket, çalışmanın amacını ve doğasını açıklayan bir yazılı onay formunu içeriyordu, gizlilik, anonimlik ve gönüllü katılımın önemini vurguluyordu. Katılımcılara, anketin amacının, stajlarının tamamlanmasının ardından host organizasyonlarıyla çalışmaya devam etme niyetlerini anlamak olduğu bildirildi. Anonimliği korumak için, katılımcılardan isimlerini veya kimlik bilgilerini vermeleri istenmedi. Anket, algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının yoğunluğu (Bonneton et al., 2022), kariyer memnuniyeti (Greenhaus, Parasuraman, & Wormley, 1990), örgütsel çekicilik (Highhouse et al., 2003) ve tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyeti (Hurst, Good, & Gardner, 2012) gibi ana yapıları ölçmek için geçerli ölçekleri kullandı. Bu ölçekler, toplanan verilerin güvenilirliğini ve geçerliliğini sağlarken, ek sorular demografik ve stajla ilgili ayrıntıları yakaladı.
Anket, toplam 103 kişi tarafından tamamlandı, cinsiyet dağılımı neredeyse eşit (erkek %50,5 ve kadın %49,5) ve katılımcıların ortalama yaşı 25 yıldı. Yaklaşık olarak %60,2'si 3 aydan az süren stajlar yaptı. Çoğunluk, %58,2, en son stajlarını geçen yıl tamamladı. Buna, anket sırasında devam eden stajlarda olan %13,6 da dahildir. Stajların çoğunluğu (%59,2) yüz yüze tamamlandı. Anket katılımcıları, 27 farklı ülkeden ve çeşitli sektörlerden oluşuyordu, kamu sektörü (%15,5), danışmanlık (%9,7) ve finans/banka (%8,7) en çok temsil edilen sektörlerdi. Yaklaşık olarak %85'i staj için ücret aldı, yaklaşık %30'u stajları için akademik kredi aldı. Katılımcıların yarısından fazlası (%50,5) master derecesi peşindeydi. Tüm katılımcılar arasında, %12,6'sı şu anda en son stajlarını yaptığı organizasyonda çalışıyordu.
| Değişken | Kategori | Sıklık | Yüzde (%) | Geçerli Yüzde (%) | Kümülatif Yüzde (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| Cinsiyet | Erkek Kadın |
52 51 |
50.5 49.5 |
50.5 49.5 |
50.5 100.0 |
| Yaş | Ortalama Medyan Std. Sapma |
25.02 24.00 2.811 |
- - - |
- - - |
- - - |
| Staj Süresi | 1 aydan kısa 1-3 ay 4-6 ay 7-9 ay 10-12 ay 12 aydan uzun |
10 52 23 7 7 4 |
9.7 50.5 22.3 6.8 6.8 3.9 |
9.7 50.5 22.3 6.8 6.8 3.9 |
9.7 60.2 82.5 89.3 96.1 100.0 |
| Staj Türü | Ücretli Ücretsiz |
88 15 |
85.4 14.6 |
85.4 14.6 |
85.4 100.0 |
| Staj için Akademik Kredi | Evet Hayır |
31 72 |
30.1 69.9 |
30.1 69.9 |
30.1 100.0 |
| Staj Organizasyonunda Mevcut İstihdam | Evet Hayır |
13 27 |
12.6 26.2 |
32.5 67.5 |
32.5 100.0 |
| Staj Modu | Yüz yüze Hibrit Çevrimiçi |
61 35 7 |
59.2 34.0 6.8 |
59.2 34.0 6.8 |
59.2 93.2 100.0 |
| Mevcut İstihdam Durumu | Lisans Master Tam zamanlı Yarı zamanlı Geçici |
11 51 27 7 6 |
10.7 49.5 26.2 6.8 5.8 |
10.8 50.0 26.5 6.9 5.9 |
10.8 60.8 87.3 94.1 100.0 |
| En Son Staj Zamanı | Devam ediyor Son 3 ay içinde 3-6 ay 6-12 ay 12-18 ay 18-24 ay |
14 6 9 31 20 23 |
13.6 5.8 8.7 30.1 19.4 22.3 |
13.6 5.8 8.7 30.1 19.4 22.3 |
13.6 19.4 28.2 58.3 77.7 100.0 |
Tablo 1, örneklem demografisi ve staj özelliklerini detaylandırır. Bu değişkenler, çalışmanın analizine contexto sağlamak ve kariyer memnuniyeti, örgütsel çekicilik ve stajyer dönüşüm niyetleri gibi ana yapıların üzerindeki potansiyel etkilerini keşfetmek için dahil edilmiştir. Yaş, cinsiyet, uyrukluk ve eğitim düzeyi gibi demografik değişkenler, örneklemdiversitesini tanımlamak ve potansiyel alt grup analizlerine izin vermek için sunulmuştur. Staj zamanı, süresi ve sektörü gibi staj özgü detaylar, staj deneyimi uygunluğuna ilişkin bilgi sağlar ve verilerin araştırma sorularına olan ilgiliğini garantiler. Stajın ücretli veya ücretli olmaması, kredi bazlı veya kredi bazlı olmaması ve staj modu (çevrimiçi, yüz yüze veya melez) gibi değişkenler, önceki araştırmalarda their relevance kurulmuş olması nedeniyle toplanmıştır. Bu özellikler, stajyerlerin deneyimlerini, memnuniyetini ve niyetlerini önemli ölçüde etkilediğini göstermiştir, bu nedenle dönüşüm sonuçlarını şekillendiren çeşitli faktörleri anlamak için kritiktir.
Bu çalışma, dört farklı ölçek kullanmıştır: Algılanan Yetenek Yönetimi Uygulamaları Yoğunluğu, Kariyer Memnuniyeti, Örgütsel Çekicilik ve Stajyer Dönüşüm Niyetleri. Ölçekler İngilizce olarak uygulanmıştır. Anket, 40 ölçekli yanıt sorusu, 13 temel ek soru içerir ve katılımcıların demografik bilgilerini, staj detaylarını ve diğer ilgili geri bildirimlerini ele alır. Anketi tamamlamak katılımcılar için yaklaşık 10-12 dakika sürer.
2.1 - Bağımsız Değişken ve Ara Değişkenler
Algılanan Yetenek Yönetimi Uygulamaları Yoğunluğu
Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunu değerlendirmek için, Bonneton et al. (2022) tarafından oluşturulan bir endeks kullanıldı. Endeks, Stahl et al. (2007) tarafından yürütülen araştırmadan alınan 16 maddeyi içerir ve en iyi yetenek yönetimi uygulamalarının bir listesini sunar. Her madde, yetenek çekimi, geliştirme ve korunmasına odaklanan bir yetenek yönetimi uygulamasına atıfta bulunur. Stajyerler, bu maddeleri staj deneyimleri temelinde değerlendirdiler ve 1 (hiç) ile 7 (çok yüksek derecede) arasında değişen bir 7 puanlık Likert ölçeği kullandılar. Bir örnek madde, "Kariyerinizde daha deneyimli colegler tarafından eşlik edildiğiniz (mentörlük, koçluk vb.) ölçüde nedir?" şeklinde ifade edilebilir. Önceki araştırmada, ölçek 0,81 olan tatmin edici bir Cronbach alfa değerine ulaştı (Bonneton et al., 2022). Bu ölçek, stajlar bağlamında yetenek yönetimi uygulamalarına özgü alternatif ölçütlerin sınırlı kullanılabilirliği nedeniyle seçilmiştir. Bonneton et al.'nin endeksi, eğitim, mentörlük ve gelişim fırsatları gibi boyutları kapsayan kapsamlı bir yaklaşım sunar ve bu çalışmanın odak noktasıyla yakından uyum sağlar. Stajyerlerin deneyimlerine en ilgili örgütsel uygulamaları yakalamak için özellikle uygun olup, çalışmanın hedefleriyle uyumludur.
Kariyer Memnuniyeti
Kariyer memnuniyetinin ölçümü, Greenhaus, Parasuraman ve Wormley (1990) tarafından geliştirilen ölçek kullanılarak gerçekleştirildi. Yanıtlar, staj deneyimleri dikkate alınarak kariyer memnuniyetiyle ilgili beş maddeyi değerlendirdiler. Ölçek 5 maddeyi içeriyordu ve 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen bir 7 puanlık Likert ölçeğiyle ölçüldü. Bir örnek madde, "Hedeflerimi karşılama konusunda ilerleme kaydetme konusunda memnunum." şeklinde ifade edilebilir. Ölçeğin dahili tutarlılığı yüksek bulundu (α =.88) (Greenhaus, Parasuraman & Wormley, 1990). Bu ölçek, memnuniyeti ölçmede estable edilmiş güvenilirliği ve geçerliliği nedeniyle seçilmiştir. Ölçek, staj ortamına uygulanabilirliği açısından gözden geçirildi. Önemli bir adapte etme ihtiyacı yoktu, çünkü yapılar stajyerler arasında kariyer memnuniyetini değerlendirmek için hala ilgiliydi.
Örgütsel Çekicilik
Highhouse et al. (2003) tarafından geliştirilen çekicilik ölçeği, işveren olarak örgütsel çekiciliği ölçmek için kullanıldı. Bu ölçek, host organizasyonun işveren olarak algılanan çekiciliğini ölçen 15 maddeyi içerir. Yanıtlar, daha yüksek puanların daha yüksek çekiciliği gösterdiği bir 7 puanlık Likert ölçeğiyle toplandı. Bir örnek madde, "Bu şirket bana işyeri olarak çekici geliyor." şeklinde ifade edilebilir. Ölçeğin alfa katsayısı 0,88 idi (Highhouse et al., 2003). Bu ölçek, önceki çalışmalarda güçlü güvenilirliği ve geçerliliği nedeniyle seçildi ve yapılar stajyerler arasında çekiciliği değerlendirmek için hala ilgili ve doğrudan uygulanabilir kaldı.
2.2 - Bağımlı Değişken: Stajyer Dönüşüm Niyetleri
Stajyerlerin host organizasyonlarında tam zamanlı çalışan olarak dönme niyetleri, Hurst, Good ve Gardner (2012) tarafından geliştirilen dört maddelik bir ölçek kullanılarak ölçüldü. Stajyerlerden, host organizasyon tarafından yapılan bir iş teklifini kabul etme niyetlerini belirtmeleri istendi. Bir örnek madde, "Diğer herhangi bir şirketin iş teklifini dikkate almadan, staj yaptığım şirketin iş teklifini kabul ederdim." şeklinde ifade edilebilir. Yanıtlar, 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen bir 7 puanlık Likert ölçeğiyle değerlendirildi. Ölçek, 0,81 olan bir alfa katsayısı üretti (Hurst, Good, & Gardner, 2012). Bu ölçek, stajyerlerin host organizasyonlarında tam zamanlı rollere geçme niyetlerini yakalama konusundaki özel odak noktası nedeniyle seçildi. Bu ölçek, stajyerler bağlamında bu yapıyı değerlendirmek için güçlü bir temel sağlar. Orijinal sözlerin doğrudan stajyerler bağlamına ilgili olması nedeniyle, önemli bir adapte etme ihtiyacı yoktu.
2.3 - Güvenilirlik Analizi
Mevcut araştırmada, ölçeklerin güvenilirliğini değerlendirmek için Cronbach alfa kullanıldı.
| Yapı | Cronbach Alfa | Madde Sayısı |
|---|---|---|
| Algılanan Yetenek Yönetimi Uygulamaları Yoğunluğu | .818 | 16 |
| Kariyer Memnuniyeti | .882 | 5 |
| Örgütsel Çekicilik | .934 | 15 |
| Stajyer Dönüşüm Niyetleri | .822 | 4 |
Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ölçeği, 0,818 olan Cronbach alfa değeriyle yüksek bir dahili tutarlılık düzeyini gösterdi. Benzer şekilde, kariyer memnuniyeti, örgütsel çekicilik ve stajyer dönüşüm niyetleri için ölçekler de yüksek güvenilirlik gösterdi ve sırasıyla 0,882, 0,934 ve 0,822 olan Cronbach alfa değerlerine sahipti.
2.4 - Kontrol Değişkenleri
Bu çalışma, kariyer memnuniyeti, örgütsel çekicilik ve stajyer dönüşüm niyetleri üzerinde potansiyel olarak etkili olabilecek beberapa kontrol değişkenini içermektedir. İlk olarak, bazı staj özellikleri, stajyer iş memnuniyeti üzerinde önemli bir etkisi olduğu bulunmuştur (Rogers et al., 2021). Önceki araştırmalar, stajın ücretli veya ücretli olmamasına bağlı olarak kariyer memnuniyeti ve dönüşüm niyetleri arasındaki farklılıkları incelemiştir, ancak karışık sonuçlar rapor edilmiştir (Hurst, Gardner, & Dorie, 2023; Saltikoff, 2017). Bu nedenle, katılımcılardan stajlarının ücretli veya ücretli olup olmadığını sormuşlardır.
Ayrıca, kredi bazlı ve kredi bazlı olmayan stajlar arasındaki fark, önceki araştırmalarda genellikle göz ardı edilen önemli bir faktördür (Hurst, Gardner, & Dorie, 2023; Saltikoff, 2017). Maertz, Stoeberl, ve Marks (2014), akademik kredi verilip verilmediğinin stajların önemli bir boyutu olduğunu vurgulamıştır. Ek olarak, diğer çalışmalar, staj için akademik kredi almak, stajyerlerin memnuniyetini ve genel staj deneyimini önemli ölçüde etkileyebileceğini göstermiştir (Hergert, 2009; Saltikoff, 2017). Bu nedenle, katılımcılardan stajları için akademik kredi alıp almadıklarını sormuşlardır.
Staj modu (çevrimiçi, yüz yüze veya melez) da stajyerlerin memnuniyeti ve sonuçlarını etkileyebilir. Çalışmalar, çevrimiçi stajların memnuniyet düzeylerini düşürdüğünü ve akademik ve gelişim faydalarını azaltabileceğini göstermiştir (Hora et al., 2021). Ayrıca, diğer çalışmalar, uzaktan stajların öğrenme sonuçlarını, katılımı ve genel memnuniyeti engelleyebileceğini önermektedir (Mitchell, 2023; Wong, Lau, & Chan, 2021). Bu nedenle, katılımcılardan stajlarının çevrimiçi, yüz yüze veya melez formatlarda mı yapıldığını sormuşlardır.
Verilerin alakalılığını daha da garantilemek ve potansiyel olarak uygun olmayan katılımcıları tanımlamak için (örneğin, stajını iki yıldan daha önce tamamlayanlar), katılımcılardan ek demografik ve stajla ilgili bilgileri vermeleri istendi. Bu, yaş, cinsiyet, uyrukluk, en yüksek eğitim düzeyi, güncel istihdam durumu, en son stajın zamanı ve süresi ve staj sektörünü içermektedir. Bu değişkenler, bu özelliklere göre belirli kalıpların olup olmadığını görmek için daha fazla analiz yapılması gerekip gerekmediğini keşfetmek için dahil edilmiştir.
Veri seti, veri analizini gerçekleştirmeden önce eksik değerler, uygun olmayan katılımcılar ve aykırı değerler için kontrol edildi. Bu yanıtlar tanımlanmış ve çıkarılmıştır. Veri temizleme işleminin tamamlanmasından sonra, ilk 124 yanıtın 21'i çıkarılmıştır, çünkü bunlar principalmente eksikti ve katılımcılar analize dahil edilmek için yeterli veri sağlamamışlardır. Ek olarak, birkaç yanıt, référencedilen stajların çok uzun zaman önce tamamlandığı için çalışmanın kapsamına uygun olmadığı için hariç tutulmuştur. Bu, daha fazla inceleme için 103 yanıtın kullanılabilir olmasına yol açmıştır. Tüm analizler, SPSS 29 yazılımı kullanılarak gerçekleştirilmiştir.
Veri analizi, önerilen hipotezleri incelemek ve değişkenler arasındaki ilişkileri keşfetmek için birden fazla aşamada gerçekleştirilmiştir. İlk olarak, tanımlayıcı istatistiklerin belirlenmesi, örneklemdeki demografik özelliklerin özetlenmesini sağlamak için yapılmıştır. Bu, yanıtlayıcıların profillerinin tam bir görünümünü sağlamak için yapılmıştır (Tablo 1). Sonrasında, her ölçme ölçeğinin tutarlılığını doğrulamak için güvenilirlik analizi gerçekleştirilmiştir (Tablo 2). Daha sonra, değişkenler arasındaki ilişkileri keşfetmek için korelasyon analizi gerçekleştirilmiştir. Anlamlı ilişkileri belirlemek için Pearson korelasyon katsayıları hesaplanmıştır (Tablo 3).
Daha sonra, bağımsız değişkenin bağımlı değişken ve aracılar üzerindeki doğrudan etkilerini incelemek için çoklu regresyon analizi kullanılmıştır. Hipotez edilen ilişkileri değerlendirmek için ayrı regresyon modelleri gerçekleştirilmiştir. Sonrasında, kariyer memnuniyeti ve işveren çekiciliğinin, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin aracı olup olmadığını belirlemek için aracı analiz gerçekleştirilmiştir. Analiz, SPSS Sürüm 4.2 için PROCESS Prosedürü (Igartua & Hayes, 2021) ile gerçekleştirilmiştir. Dolaylı etkiler, 5.000 yeniden örnekleme ile bootstrap kullanarak test edilmiştir, bu, dolaylı yollar için güven aralıkları sağlayarak aracı etkileri tahmin etmede güçlü bir yöntemdir. Aracılık anlamlılığı, %95 güven aralığı kullanılarak değerlendirilmiştir, burada aracılık, dolaylı etkinin güven aralığının sıfırı içermemesi durumunda anlamlı kabul edilmiştir. Bulguların güvenirliğini sağlamak için, kontrol değişkenleri, cinsiyet, staj türü ve modu, analiz modellerine dahil edilerek ek kontroller gerçekleştirilmiştir.
Ana değişkenler arasındaki ilişkileri keşfetmek için, her bir değişkenin tanımlayıcı istatistikleri ile birlikte Pearson korelasyon katsayıları hesaplanmıştır.
| Değişken | M | SD | 1 | 2 | 3 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Algılanan Yetenek Yönetimi Uygulamaları Yoğunluğu (PerIntensTM) | 3.89 | 0.96 | |||
| 2. Kariyer Memnuniyeti (CarSatis) | 4.47 | 1.26 | .458** | ||
| 3. Örgütsel Çekicilik (OrgAttr) | 4.55 | 1.21 | .587** | .613** | |
| 4. Stajyer Dönüşüm Niyetleri (IntCon) | 3.90 | 1.54 | .510** | .456** | .724** |
Tanımlayıcı istatistikler, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun (M = 3,89, SD = 0,96), kariyer memnuniyetinin (M = 4,47, SD = 1,26), örgütsel çekiciliğin (M = 4,55, SD = 1,21) ve stajyer dönüşüm niyetlerinin (M = 3,90, SD = 1,54) ortalama puanlarının tümünün nispeten yüksek olduğunu gösterdi.
Korelasyon analizi, several anlamlı ilişkiler ortaya koydu. Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile kariyer memnuniyeti (r =.458, p <.01), örgütsel çekicilik (r =.587, p <.01) ve stajyer dönüşüm niyetleri (r =.510, p <.01) arasında pozitif ve anlamlı bir korelasyon bulundu. Çalışma ayrıca, kariyer memnuniyetinin işveren çekiciliği (r =.613, p <.01) ve stajyer dönüşüm niyetleri (r =.456, p <.01) ile pozitif ve anlamlı bir şekilde ilişkili olduğunu gösterdi. Ayrıca, organizasyonun çekiciliği ile stajyerlerin tam zamanlı çalışan olarak dönüşme niyetleri arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki vardı (r =.724, p <.01). Bulgular, yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun daha güçlü bir algısının, kariyer memnuniyeti, örgütsel çekicilik ve tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetlerinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösteriyor. Ayrıca, kariyer memnuniyeti ve örgütsel çekicilik ile stajyerin tam zamanlı çalışan olarak kalma niyeti arasında anlamlı ve pozitif bir korelasyon vardır.
Çoklu regresyon analizi, bağımsız değişkenin bağımlı değişken ve aracılar üzerindeki doğrudan etkilerini incelemek için gerçekleştirildi. İlk regresyon analizi (Tablo 4), diğer değişkenleri kontrol ederek, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun stajyer dönüşüm niyetleri üzerindeki doğrudan etkisini incelemek için gerçekleştirildi.
Genel model anlamlıydı, F(5,97) = 8.396, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %26.6'sını açıkladı (R² =.302, Düzeltme R² =.266). Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı bir tahminçi idi (β =.462, p <.01), ve güven aralığı [0.462, 1.015] idi. Bu, yetenek yönetimi uygulamalarının daha yüksek algılarının, tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetlerinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösteriyor, ve Hipotez 1'i destekliyor. Kontrol değişkenleri arasında, yalnızca stajın ücretli veya ücretsiz olup olmadığı, stajyer dönüşüm niyetlerini anlamlı bir şekilde öngördü (β = −.174, p =.049), ve güven aralığı [-1.510, -.002] idi. Kalan kontrol değişkenleri istatistiksel olarak anlamlı etkileri göstermedi. İkinci regresyon analizi (Tablo 5), diğer değişkenleri kontrol ederek, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun kariyer memnuniyeti üzerindeki doğrudan etkisini test etmek için gerçekleştirildi.
| Değişken | B | SE | β | t | p | 95% CI for B |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | 2.039 | 1.015 | 2.009 | .047 | [.024, 4.053] | |
| PerIntensTM | .739 | .139 | .462** | 5.303 | <.01 | [.462, 1.015] |
| Cinsiyet | -.202 | .262 | -.066 | -.769 | .444 | [-.723, .319] |
| Staj Türü | -.756 | .380 | -.174* | -1.990 | .049 | [-1.510, -.002] |
| Staj için Akademik Kredi | -.116 | .286 | -.035 | - .406 | .686 | [-.684, .452] |
| Staj Modu | .235 | .212 | .095 | 1.106 | .271 | [-.186, .656] |
Not: *p < .05. **p < .01
Genel model anlamlıydı, F(5,97) = 8.396, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %26.6'sını açıkladı (R² =.302, Düzeltme R² =.266). Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı bir tahminçi idi (β =.462, p <.01), ve güven aralığı [0.462, 1.015] idi. Bu, yetenek yönetimi uygulamalarının daha yüksek algılarının, tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetlerinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösteriyor, ve Hipotez 1'i destekliyor. Kontrol değişkenleri arasında, yalnızca stajın ücretli veya ücretsiz olup olmadığı, stajyer dönüşüm niyetlerini anlamlı bir şekilde öngördü (β = −.174, p =.049), ve güven aralığı [-1.510, -.002] idi. Kalan kontrol değişkenleri istatistiksel olarak anlamlı etkileri göstermedi. İkinci regresyon analizi (Tablo 5), diğer değişkenleri kontrol ederek, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun kariyer memnuniyeti üzerindeki doğrudan etkisini test etmek için gerçekleştirildi.
| Değişken | B | SE | β | t | p | 95% CI for B |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | 3.458 | 0.864 | 4.005 | <.01 | [1.744, 5.172] | |
| PerIntensTM | 0.565 | 0.119 | 0.432** | 4.768 | <.01 | [.330, .801] |
| Cinsiyet | -0.007 | 0.223 | -0.003 | -0.031 | .976 | [-.450, .436] |
| Staj Türü | -0.449 | 0.323 | -0.126 | -1.389 | .168 | [-1.090, .192] |
| Staj için Akademik Kredi | -0.237 | 0.243 | -0.087 | -0.974 | .332 | [-.720, .246] |
| Staj Modu | -0.178 | 0.180 | -0.088 | -0.985 | .327 | [-.536, .180] |
Not: **p < .01
Genel model anlamlıydı, F(5,97) = 6.284, p <.01, ve kariyer memnuniyeti varyansın %20.6'sını açıkladı (R² =.245, Düzeltme R² =.206). Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu, kariyer memnuniyeti için anlamlı bir tahminçi idi (β =.432, p <.01), ve güven aralığı [.330,.801] idi. Bu bulgu, yetenek yönetimi uygulamalarının daha yüksek algılarının, kariyer memnuniyetinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösteriyor, ve Hipotez 2'yi doğruluyor. Kontrol değişkenlerinin hiçbiri, kariyer memnuniyeti üzerinde anlamlı etkiler göstermedi. Üçüncü regresyon analizi (Tablo 6), diğer değişkenleri kontrol ederek, kariyer memnuniyetinin stajyer dönüşüm niyetleri üzerindeki doğrudan etkisini incelemek için gerçekleştirildi.
| Değişken | B | SE | β | t | p | 95% CI for B |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | 2.401 | 1.038 | 2.312 | .023 | [.340, 4.461] | |
| Kariyer Memnuniyeti | 0.515 | 0.110 | 0.421** | 4.673 | <.01 | [.296, .734] |
| Cinsiyet | -0.280 | 0.268 | -0.091 | -1.044 | .299 | [-.813, .252] |
| Staj Türü | -0.729 | 0.392 | -0.168 | -1.861 | .066 | [-1.508, .049] |
| Staj için Akademik Kredi | -0.067 | 0.295 | -0.020 | -0.228 | .820 | [-.653, .518] |
| Staj Modu | 0.382 | 0.217 | 0.155 | 1.760 | .081 | [-.049, .814] |
Not: **p < .01
Genel model anlamlıydı, F(5,97) = 6.998, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %22.7'sını açıkladı (R² =.265, Düzeltme R² =.227). Kariyer memnuniyeti, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı bir tahminçi idi (β =.421, p <.01), ve güven aralığı [0.296, 0.734] idi. Bu, daha yüksek kariyer memnuniyetinin, tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetlerinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösteriyor, ve Hipotez 3'ü destekliyor. Kontrol değişkenlerinin hiçbiri, stajyer dönüşüm niyetlerini öngörmede anlamlı bir etki göstermedi. Dördüncü regresyon analizi (Tablo 7), diğer değişkenleri kontrol ederek, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun host organizasyonun işveren olarak çekiciliği üzerindeki etkisini incelemek için gerçekleştirildi.
| Değişken | B | SE | β | t | p | 95% CI for B |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | 1.947 | .765 | 2.546 | .012 | [.429, 3.465] | |
| PerIntensTM | .736 | .105 | .586** | 7.015 | <.01 | [.528, .945] |
| Cinsiyet | -.257 | .198 | -.107 | -1.301 | .196 | [-.650, .135] |
| Staj Türü | .194 | .286 | .057 | .679 | .499 | [-.374, .762] |
| Staj için Akademik Kredi | -.007 | .216 | -.002 | -0.030 | .976 | [-.434, .421] |
| Staj Modu | -.063 | .160 | -.033 | -0.397 | .692 | [-.381, .254] |
Not: **p < .01
Genel model anlamlıydı, F(5,97) = 10.845, p <.01, ve işveren çekiciliği varyansın %32.6'sını açıkladı (R² =.359, Düzeltme R² =.326). Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu, örgütsel çekicilik için anlamlı bir tahminçi idi (β =.586, p <.01), ve güven aralığı [0.528, 0.945] idi, ve yetenek yönetimi uygulamalarının daha yüksek algılarının, çekiciliğin artmasıyla ilişkili olduğunu gösterdi. Bu sonuç, Hipotez 4'ü doğruluyor. Kontrol değişkenlerinin hiçbiri, bu modelde anlamlı tahminciler değildi. Son regresyon analizi (Tablo 8), diğer değişkenleri kontrol ederek, işveren olarak örgütsel çekiciliğin stajyer dönüşüm niyetleri üzerindeki etkisini incelemek için gerçekleştirildi.
| Tahminci | B | SE | β | t | p | B için 95% Güven Aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | .644 | .750 | .858 | .393 | [-.845, 2.132] | |
| İşveren Çekiciliği | .901 | .085 | .708** | 10.648 | <.01 | [.733, 1.069] |
| Cinsiyet | .016 | .204 | .005 | .080 | .937 | [-.389, .421] |
| Staj Türü | -.965 | .289 | -.222** | -3.340 | <.01 | [-1.539, -.392] |
| Staj için Akademik Kredi | -.122 | .220 | -.037 | -0.556 | .579 | [-.560, .315] |
| Staj Modu | .301 | .163 | .122 | 1.848 | .068 | [-.022, .625] |
Genel model anlamlıydı, F(5, 97) = 27.337, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %56.4'ünü açıkladı (R² =.585, Düzeltme R² =.564). Örgütsel çekicilik, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı bir tahminçi idi (β =.708, p <.01), ve güven aralığı [.733, 1.069] idi, ve daha yüksek çekiciliğin, tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetlerinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösterdi. Bu bulgu, Hipotez 5'i destekliyor. Kontrol değişkenleri arasında, en son stajın ücretli veya ücretsiz olup olmadığı da stajyer dönüşüm niyetlerini anlamlı bir şekilde öngördü (β = -.222, p <.01), ve güven aralığı [-1.539, -.392] idi. Diğer kontrol değişkenleri anlamlı etkiler göstermedi.
Aracılık analizi, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin, kariyer memnuniyeti tarafından aracı olup olmadığını incelemek için gerçekleştirildi, ve cinsiyet, staj türü, staj için akademik kredi ve staj modu kontrol edildi.
| Tahminci | B | SE | β | t | p | B için 95% Güven Aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | 3.458 | .864 | 4.005 | <.01 | [1.744, 5.172] | |
| PerIntensTM | .565 | .119 | .565** | 4.769 | <.01 | [.330, .801] |
| Cinsiyet | -.007 | .223 | -.031 | -0.031 | .976 | [-.450, .436] |
| Sabit Türü | -.449 | .323 | -.126 | -1.389 | .168 | [-1.090, .192] |
| Staj için Akademik Kredi | -.237 | .244 | -.087 | -0.974 | .332 | [-.720, .246] |
| Staj Modu | -.178 | .181 | -.088 | -0.985 | .327 | [-.536, .180] |
Not: **p < .01
Genel model anlamlıydı, F(5, 97) = 27.337, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %56.4'ünü açıkladı (R² =.585, Düzeltme R² =.564). Örgütsel çekicilik, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı bir tahminçi idi (β =.708, p <.01), ve güven aralığı [.733, 1.069] idi, ve daha yüksek çekiciliğin, tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetlerinin artmasıyla ilişkili olduğunu gösterdi. Bu bulgu, Hipotez 5'i destekliyor. Kontrol değişkenleri arasında, en son stajın ücretli veya ücretsiz olup olmadığı da stajyer dönüşüm niyetlerini anlamlı bir şekilde öngördü (β = -.222, p <.01), ve güven aralığı [-1.539, -.392] idi. Diğer kontrol değişkenleri anlamlı etkiler göstermedi.
Aracılık analizi, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin, kariyer memnuniyeti tarafından aracı olup olmadığını incelemek için gerçekleştirildi, ve cinsiyet, staj türü, staj için akademik kredi ve staj modu kontrol edildi.
| Tahminci | B | SE | β | t | p | B için 95% Güven Aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (Sabit) | .900 | 1.057 | .851 | .397 | [-1.199, 2.999] | |
| PerIntensTM | .553 | .149 | .553 | 3.701** | <.01 | [.256, .849] |
| Kariyer Memnuniyeti | .329 | .115 | .329 | 2.860** | <.01 | [.101, .558] |
| Cinsiyet | -.200 | .253 | -.081 | -.788 | .432 | [-.702, .303] |
| Staj Türü | -.608 | .370 | -.168 | -1.642 | .104 | [-1.343, .127] |
| Staj için Akademik Kredi | -.038 | .278 | -.014 | -0.137 | .892 | [-.589, .513] |
| Staj Modu | .293 | .206 | .122 | 1.425 | .157 | [-.115, .701] |
Not: **p < .01
Stajyer dönüşüm niyetleri için regresyon analizi de, anlamlı bir model olduğunu gösterdi, F(6,96) = 8.877, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %35.7'sini açıkladı (R² =.357). Hem algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu hem de kariyer memnuniyeti, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı tahminciler idi, sırasıyla β =.553, p <.01, ve β =.329, p <.01. 95% güven aralıkları, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu için [0.256, 0.849] ve kariyer memnuniyeti için [0.101, 0.558] idi (Tablo 10).
| Etki | B | SE | 95% Güven Aralığı |
|---|---|---|---|
| Doğrudan | .553 | .149 | [.256, .849] |
| Dolaylı | .186 | .096 | [.039, .425] |
Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun stajyer dönüşüm niyetleri üzerindeki doğrudan etkisi anlamlıydı, β =.553, p <.01, ve 95% güven aralığı [0.256, 0.849] idi. Kariyer memnuniyeti aracılığıyla dolaylı etki de anlamlıydı, β =.186, ve 95% bootstrap güven aralığı [0.039, 0.425] idi. Bu, kariyer memnuniyetinin, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin bir kısmını aracıladığını gösteriyor (Tablo 11).
| Tahminci | Sonuç | B | SE | t | p | 95% Güven Aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| PerInTM | Kariyer Memnuniyeti | .565** | .119 | 4.769 | <.01 | [.3300, .8006] |
| PerInTM | Stajyer Dönüşüm Niyeti | .553** | .149 | 3.701 | <.01 | [.2563, .8493] |
| Kariyer Memnuniyeti | Stajyer Dönüşüm Niyeti | .329** | .115 | 2.860 | <.01 | [.1007, .5579] |
| Doğrudan Etki | .553 | .149 | 3.7005 | <.01 | [.2563, .8493] | |
| Kariyer Memnuniyeti Aracılığıyla Dolaylı Etki | .186 | .096 | [.0389, .4246] |
Not: **p < .01
Diğer bir aracılık analizi, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin, host organizasyonun işveren olarak örgütsel çekiciliği tarafından aracı olup olmadığını incelemek için gerçekleştirildi, ve diğer değişkenler kontrol edildi. Araçılık değişkeni için ilk model, modelin anlamlı olduğunu gösterdi, F(5, 97) = 10.845, p <.01, ve örgütsel çekicilik中的 varyansın %35.9'unu açıkladı (R² =.3586). Algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu, örgütsel çekicilik için anlamlı bir tahminçi idi (β =.737, p <.01), ve güven aralığı [.528,.945] idi.
| Tahminci | B | SE | β | t | p | B için 95% güven aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Sabit | 1.947 | .765 | 2.546 | .012 | [.429, 3.465] | |
| PerIntensTM | .736 | .105 | .737** | 7.015 | <.01 | [.528, .945] |
| Cinsiyet | -.257 | .198 | -.107 | -1.301 | .196 | [-.650, .135] |
| Staj Türü | .194 | .286 | .057 | .679 | .499 | [-.374, .762] |
| Staj için Akademik Kredi | -.007 | .216 | -.002 | -0.030 | .976 | [-.434, .421] |
| Staj Modu | -.063 | .160 | -.033 | -0.397 | .692 | [-.381, .254] |
Not: **p < .01
Stajyer dönüşüm niyetleri için ikinci model de anlamlıydı, F(6, 96) = 22.841, p <.01, ve stajyer dönüşüm niyetleri varyansın %58.8'ini açıkladı (R² =.5881). Örgütsel çekicilik, stajyer dönüşüm niyetleri için anlamlı bir tahminçi idi (β =.850, p <.01), ve güven aralığı [.643, 1.056] idi, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ise stajyer dönüşüm niyetleri üzerinde anlamlı bir doğrudan etki göstermedi (β =.113, p =.393) (Tablo 14).
| Tahminci | B | SE | β | t | p | B için 95% güven aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Sabit | .385 | .810 | .475 | .636 | [-1.222, 1.992] | |
| PerIntTM | .113 | .132 | .113 | .857 | .393 | [-.149, .376] |
| Örgütsel Çekicilik | .850 | .104 | .850** | 8.164 | <.01 | [.643, 1.056] |
| Cinsiyet | .017 | .204 | .005 | .082 | .935 | [-.389, .423] |
| Staj Türü | -.921 | .294 | -.222** | -3.132 | <.01 | [-1.504, -.337] |
| Staj için Akademik Kredi | -.111 | .221 | -.037 | -0.500 | .618 | [-.549, .328] |
| Staj Modu | .289 | .164 | .122 | 1.760 | .082 | [-.037, .614] |
Not: **p < .01
Ancak, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğunun örgütsel çekicilik aracılığıyla stajyer dönüşüm niyetleri üzerindeki dolaylı etkisi anlamlıydı, ve etki büyüklüğü β =.626, ve 95% bootstrap güven aralığı sıfırı içermiyordu [.408,.898]. Bu, işveren çekiciliğinin, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin tam olarak aracı olduğunu gösteriyor (Tablo 15).
| Etki | B | SE | 95% güven aralığı |
|---|---|---|---|
| Doğrudan | 0.113 | 0.132 | [-0.149, 0.376] |
| Dolaylı | 0.626 | 0.125 | [0.408, 0.898] |
Aracılık analizi, kariyer memnuniyetinin algılanan yetenek yönetimi uygulamaları yoğunluğu ile stajyerlerin tam zamanlı rolere dönüşme niyetleri arasındaki ilişkinin aracı olduğunu doğrular, ve H2 ve H3'ün birleşik mantığını destekler. Ayrıca, sonuçlar, örgütsel çekiciliğin bu ilişkinin aracı olduğunu doğrular, ve H4 ve H5'in birleşik mantığını destekler.
| Tahminci | Sonuç | B | SE | t | p | 95% güven aralığı |
|---|---|---|---|---|---|---|
| PerInTM | Örgütsel Çekicilik | 0.736** | 0.105 | 7.015 | <.01 | [0.5281, 0.9448] |
| PerInTM | Stajyer Dönüşüm Niyeti | 0.113 | 0.132 | 0.857 | 0.393 | [-0.1490, 0.3755] |
| Örgütsel Çekicilik | Stajyer Dönüşüm Niyeti | 0.850** | 0.104 | 8.164 | <.01 | [0.6430, 1.0561] |
| Doğrudan Etki | 0.113 | 0.132 | 0.8573 | 0.393 | [-0.1490, 0.3755] | |
| Örgütsel Çekicilik Aracılığıyla Dolaylı Etki | 0.626 | 0.125 | [0.4079, 0.8980] |
This study explored how perceived talent management practices impact interns' intentions to convert to full-time employees, focusing on career satisfaction and organizational attractiveness as mediators. Using social exchange and signaling theories, the study proposed that effective talent management practices enhance career satisfaction and organizational attractiveness, leading to increased intern conversion intentions. The findings underscore the importance of strategic internship management to improve talent retention.
The results confirmed all hypotheses. Organizational attractiveness fully mediated the relationship between perceived talent management practices and intern conversion intentions. While talent management practices did not directly influence conversion intentions, they significantly impacted organizational attractiveness, which, in turn, influenced intern conversion intentions. This aligns with prior research suggesting that strong talent management practices enhance employer attractiveness, signaling value and rewards to interns (Bethke-Langenegger, Mahler, & Staffelbach, 2011; Sandeepanie et al., 2023). Organizations should actively communicate their good practices to improve perceptions of their attractiveness. Additionally, it contributes to the theoretical understanding of how organizations should strategically manage internships to enhance intern conversion rates by prioritizing the improvement of their attractiveness as employers.
Career satisfaction partially mediated the relationship, supporting previous studies emphasizing its role in talent retention. Interns who perceive strong career support through talent management practices experience higher satisfaction, closing the gap between expectations and experiences (Björkman et al., 2013; Feild & Harris, 1991). This satisfaction increases interns’ intentions to accept full-time roles, reflecting a sense of reciprocity and attachment to the organization (Bonneton et al., 2022). Also, this result support that, increased career satisfaction improves interns' well-being and strengthens their attachment to the organization, encouraging conversion to full-time roles as reciprocity for investments in training and development (Aburumman et al., 2020; Björkman et al., 2013). However, the partial mediation indicates that other aspects of talent management practices also directly influence conversion intentions.
This study expands the existing literature by shifting the focus from permanent employees to interns, emphasizing internships as a strategic tool for talent management.. Unlike prior research that primarily focuses on permanent employees, this study demonstrates that internships are not merely transitional experiences but can be integral to organizational talent strategies. By highlighting the mediating mechanisms of career satisfaction and organizational attractiveness, the study offers a nuanced understanding of how internships drive talent retention, and it provides actionable insights for organizations aiming to enhance their talent pipelines.
Bu çalışma, algılanan yetenek yönetimi uygulamalarının, stajyerlerin tam zamanlı çalışmaya dönüşme niyetleri üzerindeki etkisini, kariyer memnuniyeti ve örgütsel çekicilik olarak aracılar olarak ele aldı. Sosyal değişim ve sinyal teorileri kullanılarak, çalışma, etkili yetenek yönetimi uygulamalarının kariyer memnuniyetini ve örgütsel çekiciliği artırarak, stajyer dönüşüm niyetlerini artırdığını önerdi. Bulgular, yetenek retansiyonunu etmek için stratejik staj yönetimi önemini vurguladı.
Sonuçlar, tüm hipotezleri doğruladı. Örgütsel çekicilik, algılanan yetenek yönetimi uygulamaları ile stajyer dönüşüm niyetleri arasındaki ilişkinin tam olarak aracı olduğunu gösterdi. Yetenek yönetimi uygulamaları, doğrudan dönüşüm niyetlerini etkilemedi, ancak örgütsel çekiciliği önemli ölçüde etkiledi, ve bu da stajyer dönüşüm niyetlerini etkiledi. Bu, güçlü yetenek yönetimi uygulamalarının işveren çekiciliğini artırdığını, ve stajyerlere değer ve ödülleri sinyalize ettiğini gösteren önceki araştırmalarla uyumlu (Bethke-Langenegger, Mahler, & Staffelbach, 2011; Sandeepanie et al., 2023). Kuruluşlar, çekiciliklerini etmek için iyi uygulamalarını aktif olarak iletmelidir. Ayrıca, kuruluşların, stajyer dönüşüm oranlarını artırmak için stratejik olarak stajları yönetmeleri ve işveren olarak çekiciliklerini öncelikle etmeleri gerektiği teorisine katkıda bulundu.
Kariyer memnuniyeti, ilişkinin kısmen aracı olduğunu gösterdi, ve yetenek retansiyonundaki rolünü vurgulayan önceki çalışmaları destekledi. Stajyerler, yetenek yönetimi uygulamaları aracılığıyla güçlü kariyer desteklerini algıladıklarında, daha yüksek memnuniyet yaşarlar, ve beklentiler ile deneyim arasındaki uçurumu kapatırlar (Björkman et al., 2013; Feild & Harris, 1991). Bu memnuniyet, stajyerlerin tam zamanlı rollere kabul etme niyetlerini artırır, ve kuruluşa karşı bir sense of geri ödeme ve bağlanma yansıtır (Bonneton et al., 2022). Ayrıca, bu sonuç, kariyer memnuniyetinin artmasının, stajyerlerin refahını cải thiện ettiğini, ve kuruluşa karşı bağlanmalarını güçlendirdiğini, ve eğitim ve gelişim yatırımlarına geri ödeme olarak tam zamanlı rollere dönüşmeyi teşvik ettiğini destekler (Aburumman et al., 2020; Björkman et al., 2013). Ancak, kısmi aracılık, yetenek yönetimi uygulamalarının diğer yönlerinin de doğrudan dönüşüm niyetlerini etkilediğini gösterir.
Bu çalışma, mevcut literatürü, odak noktasını kalıcı çalışanlardan stajyerlere kaydırarak, ve stajları yetenek yönetimi için stratejik bir araç olarak vurgulayarak genişletir. Önceki araştırmaların aksine, bu çalışma, stajların yalnızca geçici deneyimler olmadığını, sondern kuruluşların yetenek stratejilerinin bir parçası olabileceğini gösterir. Kariyer memnuniyeti ve örgütsel çekicilik olarak aracı mekanizmaları vurgulayarak, çalışma, stajların yetenek retansiyonunu nasıl sürdürebileceğini anlamak için nüanslı bir bakış açısı sunar, ve yetenek hatlarını cải thiện etmeye çalışan kuruluşlar için eyleme geçirilebilir içgörüler sağlar.
Bu çalışma several sınırlılıklara sahiptir. Kesitsel tasarım, nedensel çıkarımları sınırlar ve alternatif hipotezler incelmedi. Gelecek uzunlamasına çalışmalar, nedensellik hakkında daha derin bilgiler sağlayabilir. UK ve Türkiye'den oluşan örneklem, genellemeyi sınırlar. Bağlamsal varyasyonları incelemek için daha kapsamlı verilere ihtiyaç vardır. Ayrıca, LinkedIn gibi platformlar, büyük bir katılımcı sayısına ulaşmak için etkili olsa da, bu yöntem certain sınırlılıklar getirebilir. Örneğin, dijital platformlara bağımlılık, bu araçlara erişimi olmayan stajyerleri dışlayabilir, ve bu da örneklemın temsil gücünü etkileyebilir.
Kendinden bildirilen verilere bağımlılık, sosyal arzu edilirlik ve hatırlama yanlılığı gibi potansiyel yanlılıkları getirir. Ayrıca, потенsiyel karıştırıcı değişkenler, örneğin host organizasyonla текущi iş, tam olarak ele alınmadı. Stajyerlerin текущi iş durumları, yetenek yönetimi uygulamalarına ilişkin algılarını ve mevcut pozisyonlarında kalma niyetlerini etkileyebilir.
Gelecek araştırmalar, dış labor pazarı koşulları gibi daha geniş bir değişken yelpazesi içermelidir, böylece yetenek yönetimi uygulamalarının etkileri izole edilebilir. Katılımcıları HR yöneticileri ile genişletmek, stajyerlik süreçleri hakkında daha kapsamlı bir anlayış sağlayabilir. Bir başka önemli yön, stajyerlikten tam zamanlı pozisyona geçen bireylerin uzun vadeli deneyimlerini değerlendiren uzunlamasına çalışmalar yapmaktır. Bu tür çalışmalar, yetenek yönetimi uygulamalarının kariyer yolları, iş memnuniyeti ve örgütsel bağlılık üzerindeki etkileri hakkında daha derin bilgiler sağlayabilir. Ayrıca, gelecek araştırmalar, benzer konuları farklı sektörler, kültürel bağlamlar ve iş rolleri üzerinden inceleyebilir. Bu, bu çalışmanın bulgularının various organizasyonel ve kültürel ortamlarda tutarlı olup olmadığını belirlemeye yardımcı olabilir, veya belirli faktörlerin stajyer retansiyonu ve dönüşümü farklı şekilde etkileyip etkilemediğini belirleyebilir. Kültürel farklılıkları incelemek, ayrıca kuruluşlara çeşitli ortamlarda stajyerlik yönetimine yönelik özelleştirilmiş stratejiler sunabilir.
Bu çalışma, yetenek yönetimi uygulamalarının stajyerlerin dönüşüm niyetleri üzerindeki etkilerini inceleyerek, örgütsel çekicilik ve kariyer memnuniyetinin aracı rollerini keşfetti. Sinyal ve sosyal değişim teorilerini entegre ederek, stajyerliklerin yetenek edinimi ve retansiyonu arasında stratejik bir köprü olarak nasıl hizmet edebileceğini teorik olarak açıkladı.
Bulgular, örgütsel çekiciliğin bu ilişkiyi tam olarak aracıladığını gösterdi, ve organizasyonların işveren markalarını güçlendirmesi ve yetenek yönetimi uygulamalarını etkili bir şekilde iletmesi gerektiğini vurguladı. Kariyer memnuniyeti kısmen aracı olarak rol oynadı, ve mentorluk, gelişim fırsatları, anlamlı iş ve açık kariyer yollarının stajyer retansiyonunu önemli ölçüde artırabileceğini öne sürdü.
Araştırma, yetenek edinimi ve retansiyonunda stajyerliklerin stratejik rolünü vurgulayarak, yetenek yönetimi uygulamalarının stajyer dönüşümünü nasıl etkileyebileceğini gösterdi. Çalışma değerli bilgiler sunmasına rağmen, kesitsel tasarım ve kendinden bildirilen verilere bağımlılık gibi sınırlılıkları içeriyor. Gelecek uzunlamasına araştırmalar ve daha çeşitli örneklemeler, bu bulguları doğrulamak ve stajyer dönüşüm niyetlerini etkileyen ek faktörleri keşfetmek için gereklidir.
Her geçen gün daha rekabetçi ve dinamik hale gelen işgücü ortamında, stajyerlik programlarını yetenek yönetimi stratejik hedefleri ile uyumlu bir şekilde iyileştirmek çok önemlidir. Etkili stajyerlikler, yalnızca en iyi yetenekleri çekmekle kalmaz, aynı zamanda sürdürülebilir yetenek hatlarının geliştirilmesi için bir temel oluşturur.
Bu araştırmaya herhangi bir kamu, özel veya kurumsal fonlardan finansal destek alınmamıştır.
Bu çalışmayı destekleyen veriler, gizlilik ve gizlilik kısıtlamaları nedeniyle kamuoyuna açık değildir.
Yazar, bu araştırmayla ilgili herhangi bir çıkar çatışması olmadığını beyan eder.